Aquí tenéis acceso a la charla en TedTalks de Shekhar Kapur, el director de las películas Elizabeth y Elizabeth: La Edad de Oro. La charla la podéis ver subtitulada al español, si queréis. Voy a utilizar sus palabras para reflexionar sobre algunos aspectos de la narrativa organizacional.

Me interesé por las ideas de Kapur hace unos años, cuando vi cómo trataba en su película el icono británico de la Reina Elizabeth I, la famosa “Reina Virgen”. En la parte final de la misma, Elizabeth consigue deshacerse de la Iglesia católica y hacer prevalecer en su reino una iglesia protestante independiente, con ella a su cabeza, que más adelante dará lugar a la Iglesia Anglicana. Esta decisión priva al pueblo de la figura protectora de la Virgen María, que no es objeto de culto para los protestantes. Para resolver el vacío simbólico, ella comprende en la película que ha de convertirse en un referente similar, que provea a su pueblo de esa sensación de protección y cuidado amoroso. Se convierte así en la nueva Madre Británica. Su figura icónica, vestida de blanco y totalmente maquillada de blanco, como si de una estatua virginal se tratara, cierra la primera de las películas. Es obvio que esa consciencia a la que llega el personaje en la película no fue tal en la realidad histórica, pero es una manera muy interesante de contar la evolución cultural y social de un mito para cubrir una necesidad latente en un grupo de personas. Algún aspecto relacionado con la mitología en grupos y organizaciones lo podéis también ver en mi post “El lado oscuro de la mitología organizativa“.

Traigo aquí hoy la charla de este director hindú porque de manera quizás algo desordenada abarca varios conceptos tremendamente importantes en la Psicología, en general, y en la Psicología de las Organizaciones, en particular.

El primero de ellos es el concepto de generación creativa. Él reconoce que para obtener sus momentos creativos se fuerza a sí mismo a entrar en pánico. Es un concepto curioso, pero mucho más habitual de lo que pensamos, sólo que no mucha gente es consciente de ello. Es un medio emocional para eliminar las barreras de lo preestablecido en la propia mente saliendo dramáticamente de uno mismo y de sus “circunstancias”. Sólo librándose de ellas es posible obtener resultados verdaderamente originales y creativos.

Un segundo aspecto interesante es que, según él, somos las historias que nos contamos. Y para definir la misma realidad nos contamos historias de varios tipos simultáneos:psicológicas, políticas y mitológicas.

En mi experiencia, esto es siempre así, tanto cuando uno se acerca a la vida de una persona concreta, como cuando uno se acerca a la vida de una organización concreta. Los tres enfoques, el psicológico, el político —entendido como la gestión del poder— y el mitológico conviven en las narraciones que las propias personas hacen sobre sus vidas, y los tres enfoques también conviven en las narraciones que los miembros de una organización hacen sobre ella.

La intervención en counselling directivo y en counselling organizacional pasa, en mucha parte, por trabajar con esas historias simultáneas, llevándolas hacia direcciones que favorezcan el desarrollo humano y el de las organizaciones.

Otro aspecto fundamental que comenta Kapur es que la mayoría de las veces estas historias son contradictorias, y… No pasa nada.

La cultura occidental, con su obsesión por lo racional, lo causal y lo lineal, acepta mal las contradicciones, y mucho menos la convivencia de los opuestos. Sin embargo, este enfrentamiento es falso. Muchas veces estas contradicciones son sólo dimensiones y caras de una realidad poliédrica y multi-dimensional.

El Tao Te Ching se refiere a ello con el concepto del Yin y el Yang, y afirma que la tensión constante entre los opuestos es lo que provee de equilibrio. Carl Jung habla también de hacer conscientes los opuestos como la manera de trabajar con los conflictos. Gestionar los opuestos no significa eliminar alguno de ellos o resolver esa oposición, sino más bien aceptarla y manejarse en ella. De esa aceptación podrá aparecer, primero, la superación del conflicto, y después, quizás, la concepción de una realidad más amplia. Kapur habla de armonía entre las contradicciones, no de resolución de ellas.

Las organizaciones, y más actualmente en estos tiempos turbulentos, deben introducir contradicciones y opuestos para poder responder al contexto cambiante. Me refiero a opuestos como modelos de negocio diferentes, contrarios en cuanto a sus necesidades y enfoques, y simultáneos; o culturas organizacionales y sociales distintas, conviviendo en una misma compañía. La introducción de opuestos y de contradicciones se genera habitualmente en las adquisiciones y en las fusiones, en la creación de spin-offs, y en la internacionalización de una compañía. La gestión inter-cultural implica, precisamente, la gestión de los opuestos y de las contradicciones.

Esa introducción necesaria de opuestos es seguida por conflictos graves que surgen de la incapacidad de los miembros de la organización para moverse entre contradicciones, entre ambigüedad y entre dichos opuestos. Se intenta resolver el conflicto debilitando o acabando con alguno de esos opuestos, y entonces el conflicto se agudiza. El counselling organizacional debe trabajar consciente y directamente este aspecto con los diferentes grupos y miembros de una organización, y especialmente con los directivos.

El trabajo del counselling individual, por otra parte, lleva a la persona a desafiar muchos aspectos de su narración sobre su propia vida y sobre su propio trabajo. Esta narrativa muchas veces es monolítica, inconsciente y apriorística. El desafío del trabajo en counselling es cuestionar la verdad absoluta de estas narraciones, generar otras desde dimensiones diferentes, y facilitar la convivencia entre contradicciones y opuestos generadas por las distintas narraciones personales. A lo largo de las sesiones, la persona expande su visión, pero también la flexibiliza y la vuelve, por tanto, mucho más creativa y propia.

Este post es el primero de una serie basada en las reflexiones personales que me inspira el proyecto SHINE, The Entrepreneur’s Journey, vídeo al que podéis tener acceso al final del post. SHINE consiguió reunir en el 2009, en Estados Unidos, a 400 pequeños emprendedores cuyas reflexiones permitieran entender un poco mejor el por qué y cómo esos “locos”, entre los que me incluyo, se convierten en lo que son.

Desafortunadamente, el vídeo es largo y en inglés, así que intentaré ir relacionando algunas de mis propias reflexiones con un cierto resumen de algunos de los comentarios que más me han llamado la atención.

La primera parte del vídeo, a la que dedico este primer post, se centra en lo que ellos denominan La Llamada. Me encanta este nombre, porque alude a algo muy unido a la personalidad de los emprendedores, que es la energía o necesidad interior de llevar a cabo algo. La llamada no viene de fuera, sino de dentro. Y significa una necesidad de expresarse a uno mismo a través de la realización; es decir, a través de hacer realidad los sueños propios. Es obvio que existen motivos racionales también, relacionados con la puesta en marcha de un proyecto para el que no se encuentra cabida en las compañías; o la generación propia de un puesto de trabajo, aunque yo no sé si me referiría a emprendedor en este caso. Creo que, desafortunadamente, en los tiempos que corren muchas personas se ven obligadas a intentar generar empresas, o al menos un trabajo autónomo, no porque oigan la famosa llamada, sino porque no han podido conseguir o creen que no pueden conseguir un puesto de trabajo después de verse obligados a dejar el que tenían.

En mi experiencia personal y como counsellor de profesionales, los sueños interiores pueden relacionarse con una gran diversidad de cosas, y dependen de las propias fuerzas psicológicas que conforman la personalidad del emprendedor. Pueden ser aspectos tan variopintos como encontrar lugares en donde uno pueda expresar contenidos propios sin obstáculos o críticas, la búsqueda del aislamiento frente a las tiranías sociales de una organización, la definición de territorios totalmente propios, seguir la estela de un mito personal (por ejemplo, lo que ocurre a veces con los hijos de emprendedores), la generación de una imagen propia de prestigio y de reivindicación de individualidad hacia el exterior, la creación de compañías en las que se pueda experimentar repetidamente las sensaciones de vértigo y euforia propias de la creación, el riesgo y el desafío… Y así multitud de drives; uno distinto, en realidad, por cada emprendedor.

Este drive psicológico, que es el mismo origen de la fuerza emprendedora de una persona, a veces se puede convertir en la causa de su fracaso final. Sobre todo ocurre esto cuando el emprendedor se deja llevar tanto por su drive interior que olvida el principio de realidad que debe regir también un negocio: la gestión adecuada de los clientes, la gestión financiera, la gestión de los equipos… todo ello a veces se supedita en exceso al drive, y es cuando vienen los problemas, para el propio emprendedor y para los otros profesionales que lo rodean.

Normalmente el emprendedor no llega al emprendimiento voluntariamente y a la primera, sino obligado o urgido por esa llamada. El emprendimiento es mal comprendido en la sociedad –en la española, muy especialmente−, que busca la agrupación y conciliación de intereses, la armonía −no exenta de docilidad− en una estructura ya establecida, la disciplina y la seguridad. El emprendedor, por ello, suele provenir de uno o varios intentos fracasados de adaptarse a organizaciones y, por tanto, a infraestructuras profesionales ajenas. En algunos casos, ese intento de encajar lleva al emprendedor en potencia a crisis psicológicas y familiares muy profundas, de las que la mejor salida es la liberación personal hacia el lugar al que pertenece, y es su propio espacio. En el vídeo algunos emprendedores refieren historias parecidas, en las que el intento de encajar, aunque sea extremadamente exitoso, lo único que produce es una sensación de drenaje de energía y de tristeza. La sensación de que uno no se siente recompensado, logre lo que logre. La sensación constante de atrapamiento, de haber sido traicionado, o de resultar una víctima, a pesar de que ponga toda su capacidad y empeño. Casi siempre, el estrepitoso fracaso o el estrepitoso éxito en las compañías ajenas es el punto de corte o de crisis.

Un directivo me dijo un día, cuando le planteé mi necesidad de montar mi propio enfoque profesional, que mi anhelo de ser independiente era descabellado pero entendible, porque todo el mundo quería dejar de tener jefes. En el vídeo se comenta mucho esta actitud, relacionada con que la mayoría de las personas habla de lo bueno que sería poner en marcha ideas, ser libre de las ataduras organizacionales, o montar negocios. Los emprendedores no son los que hablan sobre las ideas, sino son los que las llevan a cabo.

Pero no creo que sea cuestión de un heroísmo especial frente a los que prefieren formar parte de organizaciones y empresas. Creo que el heroísmo se puede dar dentro y fuera de las compañías, y consiste en hacer prevalecer de la manera más constructiva posible tu voz interior frente a las presiones exteriores, sean éstas cuales sean. Si tu voz interior puede prevalecer mejor montando tu propio negocio, lo heroico es montarlo.  Si tu voz interior se libera mejor en entornos organizacionales no propios, el heroísmo consiste en hacerlo en ellos.

¿El emprendedor nace o se hace? En el vídeo se resalta mucho el componente genético del emprendimiento, asociado a la búsqueda de la innovación. Personalmente creo que no es fácil distinguir los componentes hereditarios del desarrollo en edades tempranas, a ese respecto. Pero sí creo que desde muy pronto estos rasgos quedan configurados en las personas, quizás escondidos entre otros aspectos asociados, como la búsqueda frecuente de novedad, de riesgos o de cambios vitales.

Una característica recurrente en los comentarios de los emprendedores del vídeo es que uno, cuando escucha esa llamada, no sabe exactamente en qué se concreta. Sólo sabe que tiene que hacerlo y algunas ideas vagas de cómo y el qué. Esto es un aspecto que genera mucha inquietud a las personas más cercanas a ese emprendedor, porque puede dar la sensación de incongruencia o de impulsividad; pero es totalmente habitual y lógico, porque la llamada no es algo que tenga que ver con cómo haces tu negocio, sino que se relaciona más bien con el por qué lo haces. Y esa llamada es la que los emprendedores escuchan en primer lugar.

En un próximo post analizaré cómo se lleva a cabo esa realización, y el largo viaje personal que implica el concretar la llamada para generar un verdadero enfoque de negocio.

El acceso al vídeo lo teneis aquí:

SHINE: The Entrepreneur’s Journey from Dan McComb on Vimeo.

¡Oh, Capitán, mi Capitán! Nuestro azaroso viaje ha terminado.
 Al fin venció la nave y el premio fue ganado. Ya el puerto se halla próximo, ya se oye la campana y ver se puede el pueblo que, entre vítores con la mirada, sigue la nao soberana…

¡Oh, Capitán! ¡Mi Capitán!, Walt Whitman

La empresa, como cualquier organización humana, tiene referentes míticos sobre ella misma, sus valores, su cultura, su origen y su desarrollo. Estos referentes definen los aspectos relacionados con “quiénes somos y cómo actuamos”. También precisa de iconos, es decir, de figuras representativas de estos aspectos y de los elementos aspiracionales que la guían a ella y a sus miembros. El típico icono es el líder carismático que genera idolatría, como un Steve Jobs, un Jack Welch, o, en el contexto español, un Emilio Botín. A este tema de líderes míticos dedicaré más adelante algún post específico.

Los mitos organizacionales no están escritos, pero se difunden informalmente a través de conversaciones, reuniones, símbolos físicos y mensajes desde la alta dirección. Este funcionamiento referencial se reproduce específicamente en cada subgrupo de la compañía, que comparte en mayor o menor medida los referentes simbólicos generales, dependiendo de su propia evolución y de su propia constitución como grupo y tiene, además, sus propios referentes míticos.

En sí mismos, los referentes míticos no tienen por qué resultar perjudiciales, más bien al contrario, unos referentes ajustados son fundamentales para el funcionamiento de la organización porque encuadran y orientan. Son guías mediante las cuales la organización define metas, objetivos, valores y formas de funcionamiento; en definitiva, su cultura. Los empleados gracias a ellos comprenden la organización, se integran y se motivan para luchar por ella.

Pero a veces los referentes míticos no son tan positivos sino que acaban siendo generadores de problemas y disfunciones organizacionales.

Es habitual que los referentes míticos se conviertan en problema cuando se intenta generar un proceso de cambio profundo en la organización. Ocurre habitualmente que con este cambio ya los referentes míticos previos no tienen cabida y deben de ser sustituidos por otros alternativos. Si permanece esa contradicción entre los referentes míticos de la compañía y el cambio que quiere producirse, las resistencias al mismo se enrocarán en esas posiciones referenciales anteriores, que contienen obviamente una carga emocional muy poderosa, sobre todo para los empleados más veteranos.

Hay que tener en cuenta que en muchos casos los referentes míticos provienen del origen de la compañía o del departamento correspondiente. Los orígenes son momentos fácilmente asociables con heroísmo, esfuerzos recompensados, logros alcanzados, compañerismo, frescura e innovación. Estos orígenes, como si de unas vacaciones muy agradables se tratara, se destilan y acaban quedándose en las esencias más ideales. Se convierten con los años en referencia mítica de lo que un buen trabajo profesional significa, y de lo que significan otras cosas como las relaciones entre los empleados, los criterios y sistemas de trabajo, el comportamiento de la Dirección, etc.

En una situación de cambio, muchos empleados, como respuesta ante el miedo y la inseguridad que les suscita éste, optan por refugiarse en estos referentes, exagerándolos y exaltándolos. Reunidos en pequeños grupos informales, narran las leyendas y reproducen la función y las actividades de las ancestrales reuniones tribales en torno a una hoguera que da la seguridad. En esos momentos, los referentes míticos pasan a funcionar como alucinaciones míticas compartidas que prometen, al menos momentáneamente, que existe una “verdad”, unos “criterios inalterables” capaces de perdurar a pesar de los obstáculos temporales. Este mecanismo defensivo grupal apantalla la necesidad de cambios y los referentes míticos oscurecen la realidad cotidiana, permitiendo al grupo vivir al margen de ella, al menos durante un tiempo.

Los referentes míticos son también organizacionalmente peligrosos cuando son falsos referentes. Es decir, no se corresponden o incluso son contradictorios con la realidad cotidiana de la compañía.

En ciertas compañías que han vivido en un momento dado una evolución muy rápida, los referentes no están actualizados y corresponden a tiempos pasados que ya no están de ninguna manera vigentes. Cuando la Dirección de la compañía permanece prácticamente inalterada a través de esta evolución, al menos en lo que respecta a sus líderes más significativos y en una parte representativa de los empleados, se puede producir un dislocamiento entre la realidad cotidiana de la organización y la representación mítica de la misma. Esta última, como es habitual, es soportada y transmitida por los más antiguos de la organización, y refrendada sobre todo por sus líderes.

En estos casos el mensaje se puede volver muy neurotizante y paralizador: tenemos, por un lado, la representación mítica que transmiten las personas prestigiadas en la organización por sus años de servicio o bien por su posición (“De dónde venimos”, “Quiénes somos”, “Qué queremos”), y por otro lado la realidad cotidiana, la que el resto de los empleados vive y que es claramente contraria a la otra (“Quiénes somos realmente” y “Quiénes realmente queremos ser”).

A veces esta contradicción entre referentes míticos y realidad cotidiana la encontramos vehiculizada a través de las acciones de dos líderes o grupos de líderes diferentes: el liderazgo ideológico, que refiere una situación mítica ya pasada, y el liderazgo ejecutivo que configura la realidad actual de forma diferente e incluso opuesta. Es esta contradicción encubierta entre una formulación y la otra la que genera disociación neurótica en la organización y, por tanto, tensiones y enfrentamientos muy graves.

Esto puede observarse, por ejemplo, en empresas en las que sus fundadores acaban convertidos en líderes ideológicos pero han tenido que ceder, por una u otra razón, la responsabilidad ejecutiva en otro grupo de directivos con enfoques claramente diferentes. Esta disociación puede perdurar durante mucho tiempo y degradar incrementalmente la compañía y a sus miembros.

La disociación puede ser a veces muy funcional por motivos políticos, para evitar enfrentamientos graves en la propia cúpula. Otras veces se mantiene porque “una mano lava la otra”, es decir, se obtiene una mayor impunidad actuando en la realidad pero nombrando dicha realidad de forma mítica y totalmente diferente. En todo caso, mi experiencia es que estas ventajas tácticas se convierten a medio-largo plazo en enormes obstáculos para el desarrollo de la compañía, bien porque finalmente las dos realidades acaban intentando acabar la una con la otra, bien porque el nivel de base neurótica de la organización es tan grande que obstaculiza enormemente la eficacia y la eficiencia de su actividad y de sus miembros.

La resolución de esta contradicción en la base referencial de una compañía es primordial para su futuro a largo plazo, y de entre los “restos” del mito organizacional antiguo debe emerger un nuevo referente mítico generado y compartido por todos los niveles de la organización.

Liderazgo para la innovación y el cambio, 2ª parte

La reciente película oscarizada, Lincoln, es la semblanza de uno de los principales Padres de los Estados Unidos, pero, sobre todo, la radiografía de uno de los momentos más centrales en la historia de ese país: la abolición de la esclavitud.

Gracias a mi pareja he aprendido a apreciar mucho la historia temprana de Estados Unidos, ya que creo que ejemplifica de una manera envidiable la potencia de la Alta Política en acción. Digo envidiable porque en los actuales tiempos españoles ya me gustaría a mí poder detectar un mínimo de esa “Razón de Estado” que reflejan esos heroicos y también trágicos momentos de la Historia Americana.

La película, al margen de las aparentes intenciones dirigidas a “llamar al orden” a la clase política americana actual y especialmente a los republicanos, describe con asombrosa meticulosidad y eficacia narrativa un momento de cambio central en la nación. Cuando la vi, me quedé asombrada de la cantidad de lecciones que se podían entresacar en relación a las dinámicas sociales y organizacionales. Es por ello que se puede utilizar este post como una especie de guía para ver la película desde una óptica organizacional; al menos desde una de ellas, la referida a procesos de innovación y cambio. Mi post anterior: Cómo pasar de ser un loco a convertirse en un genio tiene el objetivo de introducir conceptos básicos relacionados con el proceso de cambio, y es conveniente leerlo antes de leer éste.

Para los que les interese conocer algo más del tema, tenéis aquí un enlace a una página adicional del Blog en el que describo varios aspectos de contexto sobre la Guerra de Secesión americana, la lucha abolicionista y los dos bandos, los Unionistas y los Federalistas. Es una lectura previa que recomiendo a la persona que no conozca aspectos relacionados con esta situación histórica, y que le ayudará a comprender más el desarrollo del post. Pero vayamos ahora con el análisis.

Lincoln ya había fracasado anteriormente en un intento de aprobar en el Congreso la XIII Enmienda para abolir la esclavitud en toda la nación. En este nuevo intento,  que se produciría el día 31 de enero de 1865, también contaba con pocos apoyos.  La película comienza a menos de un mes vista de la fecha de la votación. Es entonces cuando Lincoln hace un análisis de fuerzas que le lleva a determinar su estrategia para producir apoyo a su Cambio.

Sus apoyos básicos eran los siguientes:

- Sus propios congresistas, republicanos específicamente a favor suyo, dado que en ese momento las facciones eran muchas, tanto en los republicanos como en los demócratas. No todos los republicanos, ni mucho menos, apoyaban esta enmienda. Incluso los suyos lo hacían con muchas reticencias y temores.

- También le apoyaban los Republicanos Radicales, liderados por Thaddeus Stevens (el actor Tommy Lee Jones da vida al personaje). Ellos luchaban desde hacía mucho tiempo, no sólo por el abolicionismo, sino por la total igualdad de los negros con los blancos. Y esta idea era en ese momento claramente radical para la práctica totalidad de la población americana.

Estos apoyos, en el modelo de Chris Rodgers y en la clasificación de Everett Rogers, explicadas en el post anterior, corresponderían a los Early Adopters y a los Activos Positivos al Cambio.

Por otra parte, estaban aquellos votos susceptibles de ser conseguidos rápidamente, que serían en los modelos citados la Mayoría Temprana o Pasivos Positivos. Éstos eran la facción dominante republicana, liderada por el fundador del Partido Republicano Francis Preston Blair. Querían el final de la guerra −Blair tenía un hijo luchando para la Unión−, y también apoyaban la no extensión del esclavismo a los nuevos estados creados en el Sur, pero no estaban en contra de que los viejos estados del Sur mantuvieran en sus territorios la esclavitud.

Para conseguir su apoyo en votos, Lincoln se reúne con Blair y, a cambio de este apoyo, acepta que él encabece inmediatamente una delegación que comience las negociaciones de paz con el Sur. Simultáneamente, ha de refrenar a sus Early Adopters radicales, que con sus declaraciones igualitaristas provocan los temores de la mayoría republicana de que la liberación masiva de esclavos genere un nuevo periodo de caos para el país. Este miedo no es absurdo cuando se piensa que la medida abolicionista supone lanzar a la arena social a 4 millones de nuevas personas libres, que tendrán que ingeniárselas para buscar casa y trabajo, y que tendrán que organizarse quién sabe cómo. Una medida de este calibre era un precedente mundial del que se desconocían sus efectos.

Thaddeus Stevens (Tommy Lee Jones) es convencido por medio de “intermediarios” (la mujer de Lincoln) para que “ceda” públicamente parte de sus pretensiones igualitaristas, con el fin de acallar los miedos de la gran mayoría republicana. Esta adaptación del planteamiento inicial de cambio suele ser, según Chris Rodgers, necesaria en la mayoría de los procesos de cambio. La mayor parte de los grandes cambios deben sufrir, tarde o temprano, la adaptación/moderación de sus objetivos, porque visionarios hay pocos en el mundo, y el Cambio debe ser llevado a cabo por personas normales, es decir, por el resto de los humanos.

Los republicanos, que tienen la mayoría en el Norte, son un grupo muy disciplinado en torno a Blair, y Lincoln ha conseguido con estas dos estrategias su mayoría básica. Pero sigue sin ser suficiente.

Será necesario convencer a algunos miembros de la Mayoría Tardía o grupo de Negativos Pasivos, que, aunque ya observa los avances de las fuerzas abolicionistas, sigue sin aceptar votar a favor de la enmienda.

Este problema se resuelve sobornando a un pequeño grupo de demócratas que han perdido sus puestos funcionariales en las elecciones anteriores. Durante la votación, este grupo de Mayoría Tardía observa cómo la balanza se decanta por la aprobación y, pese a las duras presiones de sus compañeros demócratas, acaba votando a favor para obtener sus ventajas negociadas.

Y desde luego, quedan los Activos-Negativos o Rezagados. En este caso, son la mayoría de los demócratas, que no están dispuestos bajo ningún concepto a cambiar su voto. Ellos apoyan la esclavitud en el Sur desde todos los puntos de vista, y especialmente desde planteamientos políticos, ya que su mayor apoyo de votantes son los esclavistas del Sur.

Pero uno de ellos, el muy respetado George Yeaman, se opone a la abolición de la esclavitud solo por miedo a las consecuencias de la liberación masiva de esclavos, y no por convencimiento, ya que está en contra de ella. Lincoln usa su posición “paterna”, como líder ideológico y emocional para tranquilizarle. Su voto final positivo es una de las acciones que consigue definitivamente desequilibrar la balanza a favor de la enmienda. No sólo es un voto más, sino que es un voto muy significativo que decanta la tendencia.

Finalmente, de esta película se pueden obtener, como decía, muchos aprendizajes sobre temas organizacionales, pero quiero destacar sólo unos cuantos:

-  La razón visionaria de un líder para promulgar un cambio rara vez es la razón principal por la que es apoyado en dicho cambio. De hecho, los grandes cambios se generan por multitud de razones y agendas diferentes, desde posiciones distintas o  incluso opuestas. El verdadero líder es el que consigue conjugar todas ellas en una misma acción y dirección, en un momento dado.

-  La razón visionaria a menudo debe ser atemperada para acoger en su seno a la mayoría de las personas normales que deben empujar el cambio.

- Los cambios han de ser realizados en el momento justo. El gran líder es el estratega que, no sólo visiona a largo plazo por delante de los demás, sino que sabe cuándo y cómo iniciar el movimiento, y cuándo es el momento de realizar el ataque final. Todos estos momentos deben estar bien medidos, porque las diferentes facciones que lo apoyan pueden tender en cualquier instante a desunirse, dada su gran diversidad de intereses.

- Para promover un cambio, el líder no debe centrarse en los componentes ideológicos y emocionales. La base está en mantener el apoyo de los seguidores fieles y en centrarse en aquellos que no se mueven emocional o ideológicamente, sino que por razones prácticas pueden obtener ganancia con el mismo. A pesar de lo que pueda parecer, los procesos de cambio organizacionales se benefician en la mayoría de las situaciones por la separación de lo emocional y lo pragmático, y por el énfasis en la practicidad de los movimientos. Un líder  que se deje llevar en exceso por sus emociones puede conseguir el apoyo de los Early Adopters, pero difícilmente llegará a las mayorías. Además de líder ha de ser político.

- Un solo ideólogo de la oposición reconvertido genera una ganancia extraordinaria y un posicionamiento psicológico de enorme peso en el momento clave.

Os muestro aquí, por último, un diagrama resumen del post, sobre las diferentes posiciones respecto a la votación, basado en las clasificaciones de Rogers y de Rodgers:

En este video de TedTalks, Derek Sivers ejemplifica de una manera muy divertida el proceso que permite la introducción de elementos innovadores en entornos sociales. La sencilla dinámica se puede aplicar de una manera directa, no sólo a la introducción de movimientos grupales, modas sociales o nuevos productos en el mercado, sino también a los procesos de cambio organizacional.

La exposición de Sivers está basada en la famosa teoría sobre la Difusión de la Innovación de Everett Rogers, que se refleja en su Curva de la Adopción/Innovación:

Rogers establece 5 categorías de personas en lo que se refiere a adoptar innovaciones:

Los innovadores o generadores (2,5% del conjunto de personas relacionadas con la innovación adoptada), los primeros adoptantes o Early Adopters (13,5%), la mayoría temprana (34%), la mayoría tardía (34%), y los rezagados (16%). Se puede ver una explicación somera de cada tipo de persona en Wikipedia.

Una clasificación interesante de personas en relación a procesos de cambio organizacional la ha realizado Chris Rodgers, en su libro Informal Coalitions, que de una manera también muy sencilla establece 4 tipos de personas asociadas a procesos de cambio en función de dos variables: tipo de actitud ante el cambio (positiva o negativa) y respuesta ante el cambio (activa o pasiva). Estos 4 tipos de personas son los siguientes:

A. Personas Positivas-Activas: aquéllas que están a favor del cambio y actuando activamente hacia él.

B. Personas Positivas-Pasivas: aquéllas que, aunque siendo favorables al cambio, se mantienen pasivas respecto a su implantación.

C. Negativas-Pasivas: no están a favor del cambio pero no actúan contra él.

D. Negativas-Activas: están en contra del cambio y actúan en la organización activamente para evitarlo.

A partir de esta tipología desarrolla la evolución que debe seguir el sistema para que el cambio se haga realmente efectivo. Es decir, cómo generar tendencia desde lo pasivo a lo activo y como generar cambio de la actitud negativa a la actitud positiva.

Algunos aspectos a resaltar en ese proceso serían los siguientes:

Respecto a las personas del cuadrante D del gráfico (negativas-activas): si no es posible generar un cambio de opinión, al menos debe intentarse la neutralización o reducción de intensidad de su oposición o de los efectos de sus acciones en contra. En el modelo de Rogers serían los rezagados, que adoptarán el cambio si no les queda más remedio, o nunca. En el vídeo que muestra Sivers son los que se quedan sentados, sin participar en el “show”.

Respecto a las personas del cuadrante C (negativas-pasivas): suelen ser un número mayor que las anteriores, y por eso es importante generar adaptaciones de la propuesta de cambio que puedan ajustarse mejor a su forma de ver la situación o incluso a sus propias agendas organizacionales. Si se consigue esto, se evita que estas personas pasen a actuar negativamente en contra e incluso “voten”, en un momento crítico dado, a favor, aunque sea una actuación meramente respondente y pasiva. En el modelo de Rogers serían la mayoría tardía, que, como dice Sivers en el vídeo, se suma al cambio en situaciones no arriesgadas, cuando la balanza del cambio ya se está inclinando a su favor y sería más arriesgado no aceptarlo.

Con relación a las personas del cuadrante B (positivas-pasivas): son también bastante numerosas y son muy importantes para el proceso de cambio, porque si conseguimos que “voten” y actúen en un momento crítico importante a favor de él, el movimiento habrá pasado su punto de inflexión y la inercia empujará a los del cuadrante C. Son, en terminología de Rogers, la mayoría temprana, y en el vídeo son los que se incorporan cuando perciben que hay una tendencia creciente en la que pueden obtener, con riesgo controlado, una gran ganancia. Los “Fashion-Goers” o “Trend-Makers”.

En el cuadrante A están los más importantes para el cambio, los positivos-activos: hay que cuidarlos y apoyarlos de manera constante, aunque pudiera parecer que ya están a favor del cambio y no es necesario hacer nada. Son los que sufren las presiones del entorno, los que se arriesgan a favor de él, y los que pueden generar otros adeptos. Son los Early Adopters de Rogers, y en el vídeo, los que valientemente apoyan al “loco” innovador para convertirlo en un líder y en un genio. Sin ellos, no es posible cambiar nada. Los del cuadrante B y C no seguirán nunca al líder-“loco”, sino a los miembros del cuadrante A, que les inspiran una mayor fiabilidad y son mucho más respetados socialmente.

He intentado aquí relacionar un par de modelos asociados con procesos de Cambio e Innovación, resaltando las curiosas similitudes entre ellas. Pero la mejor manera de comprender más profundamente esto es intentar aplicarlo a una situación concreta, que es lo que haré en un próximo post. Quedáis todos invitados  :-).

Con 16 años, cuando yo ya comenzaba a definir mi camino hacia la Psicología, un amigo de pandilla, Paco, me hizo darme cuenta por primera vez de lo que significaba este concepto. Cuando paseábamos charlando por las calles de Gijón, mi ciudad de origen, él me iba señalando y comentando lo que nos rodeaba de una manera sorprendente para mí. Apuntaba hacia las cornisas para que me fijara en un pequeño detalle de sus formas, o hacia las vigas de madera de un edificio, o hacia las formas de las farolas. Yo, con mi “alma” psicológica nunca hubiera caído en esos detalles si no llega a ser por él. Me di cuenta de que él miraba y veía otras cosas diferentes a mí. Finalmente, pudo cumplir con mucho esfuerzo su vocación natural y se convirtió en arquitecto. Mientras yo de forma intuitiva percibía eventos humanos “ocultos” para otros, él naturalmente “escaneaba” los objetos y los paisajes, destacando los elementos espaciales y constructivos que otros no percibían, y que más tarde constituirían la fuente de inspiración y experiencia para su profesión.

Mihaly Csikszentmihalyi alude en cierto modo a este concepto en su famosa obra “Fluir”, el momento en el cual una persona está realizando una actividad situada en la banda perfecta de ajuste entre sus capacidades y los retos a los que se enfrenta. Esta sensación puede ocurrir en multitud de actividades, siempre y cuando se dé el equilibrio entre capacidades y reto. Este psicólogo va más allá cuando habla de cómo determinadas personas construyen una conexión global entre este fluir y un propósito vital, una causa personal que da sentido global a su vida y a sus experiencias de flujo.

Yo personalmente prefiero el enfoque que ofrece el psicólogo James Hillman en su Acorn Theory, que asocia esta vocación a una imagen arquetípica de uno mismo, que es única y que tendemos a alcanzar de una manera directa o indirecta a través de nuestra vida. Como dice Hillman, a veces las personas acuden al Counselling para volver a acercarse a esa imagen individual, tras haberse desviado de ella. Y es en esas acciones tendentes a completar nuestra imagen individual en las que, creo yo, más fuertemente alcanzamos el estado de flujo.

La imagen individual no es profesional, sino que incorpora todos los aspectos vitales de una persona. Y a veces se proyecta especialmente en una profesión, pero a veces en otro tipo de roles, como el de madre, padre, amigo, o actividades distintas. Cuando realizamos acciones que nos acercan más a esa imagen individual, esas acciones tienen una firma singular, única e individual, y esta singularidad es la que le da a la acción su enfoque ineludiblemente creativo. Nunca somos más creativos que cuando estamos en flujo por una acción directamente asociada a nuestra imagen individual. En ese momento somos artesanos y artistas, no importa cuál sea el contenido de la actividad que hagamos.

Es lógico asociar sentimientos como amor, entusiasmo e incluso felicidad a esos momentos; aunque yo prefiero hablar de energía vital. Las acciones encaminadas en dirección a nuestra imagen individual nos hacen sentirnos vivos, y nos hacen percibir más sentido y libertad en nuestra vida.

Como me decía otro Paco el otro día, llega un momento en la vida –con suerte, opino yo−  en el cual uno hace las cosas que quiere hacer, sin importarle su utilidad, porque la razón para hacerlas es intrínseca, y reside en el sentido personal que le damos.

Os sugiero que veáis este vídeo, “PROFESSIONal”. Es un poco largo y está en inglés, lo siento. Pero lo he escogido porque creo que refleja de forma sorprendentemente cotidiana, sencilla y conmovedora lo que significa vivir cada día en dirección hacia la propia imagen individual.

PROFESSIONal from VITA BREVIS FILMS on Vimeo.

Os sugiero aquí otro vídeo con el mismo enfoque, que tiene la ventaja de no necesitar idiomas y es también muy sugerente, perteneciente a una serie: The Art of Making.

The Art of Making, Alma Flamenca from Deep Green Sea on Vimeo.

Tipos de relación con un jefe destructivo y desarticulación de la relación

Ésta es la tercera parte de una serie de escritos relacionados con los jefes destructivos en las organizaciones. Es continuación de dos mis anteriores posts: Quiero matar a mi jefe, 1ª Parte y 2ª Parte.

La manera y el resultado de la relación de un subordinado con su jefe destructivo dependerán de su propia estructura personal. Aunque establecer una tipología siempre implica una generalización, podemos hablar de tres tipos de relación habituales:

1. La relación de dependencia paterno/materno-filial

El jefe destructivo puede erigirse fácilmente, dadas sus dotes manipuladoras, en una figura paternal/maternal para determinados profesionales. Personas con ausencia de imágenes paternas/maternas suficientemente positivas en su infancia, a menudo proyectarán en este tipo de jefes sus anhelos infantiles nunca adecuadamente cubiertos.

Este tipo de relación es muy productiva para el jefe destructivo, que encuentra en este tipo de empleados sus apoyos más estables. El empleado obtiene el “amor paternal/maternal” no siempre sencillo, dado que encubre relaciones de doble vínculo que probablemente se hayan reproducido varias veces ya en su pasado.

El jefe destructivo domina una relación en la que se sabe preeminente. Surgen en estas situaciones interacciones muy infantiles, dado que infantil es el origen del vínculo: la realización de actos positivos en el trabajo esperando el reconocimiento “paterno/materno”, las peleas emocionales típicas entre padre/madre-hijo/hija, las confidencias personales más allá de la información puramente laboral, los “castigos” por “portarse mal”…, etc.

Si estos “hijos” se comportan de forma correcta, especialmente mediante la fidelidad al “padre”, posiblemente les proteja siempre, incluso aunque no dependan ya de él, ayudándoles a promocionarse para, así, intentar mantener y extender su capacidad de control a otros entornos cuando esta promoción implica otro lugar en la misma compañía. Este fenómeno se describe más específicamente en mi post Grupos informales en las organizaciones: Las camadas.

2. La relación de dominancia-sumisión

La mayoría de los empleados que trabajan para un jefe destructivo, si se mantienen un periodo de tiempo más o menos variable –que depende de su propia capacidad de personalización–, acabarán entrando en este tipo de relación. La dominancia-sumisión comparte algunos elementos emocionales con el primer tipo de relación, debido a que ambos sufren las acciones manipulativas del jefe destructivo, pero esta segunda es una relación fundamentalmente basada en el miedo y en la amenaza.

En la mayoría de los casos la presión dominadora de esta relación es tan grande que se necesita un enfoque muy personalizado para no caer en el miedo y en la sumisión, y no es ésta la situación de la mayor parte de las personas. Hay que tener en cuenta, además, que un número relativamente alto de personas ya ha vivido relaciones desde sus primeras experiencias organizativas, si no en la familia, en colegios, universidades, grupos de amigos, etc.; situaciones que les permiten adaptarse más rápidamente a una nueva relación de este tipo.

La única manera que encuentra una persona en situación de sumisión de rebelarse contra una relación de este tipo es mediante las resistencias pasivas (negarse a tomar decisiones, olvidos conscientes o inconscientes, pasividad, etc.) de las que hablaré más extensamente en un futuro post.
Algunas de las personas implicadas en una relación de dominancia-sumisión consiguen escapar yéndose de la compañía, porque utilizando traslados internos suele ser mucho más difícil.
Como ya he comentado en los anteriores posts, un jefe destructivo dificulta muchísimo la salida de sus subordinados a otros departamentos de la propia empresa, a no ser que pertenezcan a su grupo de máxima confianza.

Además, las personas sumisas no suelen estar dispuestas a vivir una amenaza velada constante después de su traslado interno, si este jefe tiene mucho poder externo a su departamento mediante contactos. Pero, sobre todo, no están dispuestas a sufrir la situación de enfrentamiento extremo con su jefe durante un intento abierto de gestionar una solicitud de traslado. Ésta sería muy probablemente boicoteada por el jefe destructivo, y su respuesta a este intento de “rebelión” sería muy posiblemente visceral y vengativa. El jefe destructivo puede responder a estos intentos de huida de diferentes maneras:

• Hacer que el traslado no se produzca, para luego castigarlo internamente.
• Conseguir que sea trasladado a un lugar poco amenazante para sus intereses, independientemente de la solicitud que el subordinado “infiel” haya hecho.
• Conseguir castigarle enviándolo a un puesto que sea claramente negativo para su desarrollo profesional.

En todo caso, sea la opción que sea la que el jefe destructivo elija, habrá intentando y probablemente conseguido descalificar al empleado en los principales círculos de la compañía.
Por todas estas razones, los subordinados sumisos, si pueden, prefieren evitar males mayores y se van a otras empresas.

El resultado es que la estabilidad en el puesto de los empleados que establecen esta relación de sumisión con el jefe destructivo (que son la mayoría) depende directamente de su fuerza emocional para escapar de la misma, relacionado todo ello con su empleabilidad fuera de la compañía.

3. La relación de enfrentamiento y rebelión

Los subalternos que conjugan alta capacidad e individualidad terminan, más pronto que tarde, enfrentados a un jefe destructivo. Hemos de tener en cuenta que el jefe destructivo no valora como algo positivo, sino como amenaza la iniciativa propia, las ideas más brillantes que las suyas, el protagonismo ajeno o las demostraciones de criterio propio. Cualquier actitud o comportamiento relacionado con esto será vivido como enfrentamiento y rebelión, y será motivo, en primer lugar, de reprimenda, y en segundo lugar de castigo, directo o indirecto.

En algunos casos, el jefe mismo se encargará de ridiculizar, minusvalorar o reprender, aunque sea por medio de razonamientos irreales o absurdos, estas tendencias autónomas. En otros, creará escenarios y llevará a cabo maniobras para que los restantes miembros del equipo se enfrenten al subalterno rebelde o le llamen al orden. A veces, aprovechará rencillas internas para que, mediante falsos comentarios, los otros empleados vean en este empleado a un enemigo. En otros casos, cuando estas rencillas no existan, podrá llegar a amenazar indirectamente a sus compañeros para que traten de refrenarle o para que eviten cualquier alianza con el “insubordinado”. Para un jefe destructivo, la iniciativa propia es una de sus principales amenazas, junto con el ocultamiento de información. Es por eso que ante este tipo de iniciativas reaccionará de la manera más dura e intolerante.

Finalmente, este profesional, por el acoso constante al que se ve sometido, o simplemente, por la necesidad de trabajar en entornos más sanos, intentará la salida a otros departamentos de la compañía, si es capaz de obtener apoyos o demostrar su valía al margen de los boicots que sufrirá por parte de su jefe. La otra alternativa será la salida a otras empresas.

Si su marcha voluntaria no ocurre, el jefe se encargará de que su relación con la compañía termine, de una manera u otra, por medio de diferentes estrategias que le permitan echarle.

Con respecto a estas tres clases de relación, es muy importante aclarar que un mismo subordinado al jefe destructivo puede variar a lo largo del tiempo, pasando de una a otra. Esta variación dependerá de la capacidad personal del subordinado, de su evolución vital, y del resultado de sus intentos de sobrellevar la relación patológica con su jefe.

Los tres tipos de relación conforman, así, un continuo en forma de triángulo equilátero, a través del cual se desenvolverán los subordinados. Algunos permanecerán estables en alguno de los tipos, y otros pasarán de unos a otros.

La desarticulación de un jefe destructivo

Muchas veces ésta llega a manos de sus enemigos en la compañía, como un ajuste de cuentas. Estas personas, con una configuración paranoica muy acentuada, ven amenazas por todos sitios y responden de forma muchas veces rotundas a ellas. Eso los convierte en altamente conflictivos y, por lo tanto, acaban ganándose muchos enemigos, no sólo en sus equipos, sino en el resto de la compañía. Irónicamente, sus temores falsos de amenazas a su posición y supervivencia, y sus reacciones a ellos, son los que muchas veces producen su fin.

Alguna vez este fin proviene de la concienciación de algunos altos directivos, que, tras descubrir lo que ocurre, y conscientes de su responsabilidad, ponen cartas en el asunto.
Actualmente, los crecientes casos de mobbing están también poniendo en la palestra, por medio de denuncias, a algunos jefes destructivos que en un número sorprendentemente alto pueblan nuestras empresas.

El trabajo de Counselling profesional es especialmente útil y exitoso, no sólo durante la relación con este tipo de jefes, sino incluso a posteriori de la misma. Este Counselling se dirige en la mayoría de los casos a conseguir los siguientes objetivos:

• Desmitificación del jefe destructivo como paso fundamental para contrarrestar sus efectos nocivos y análisis de las estrategias más exitosas que utiliza con la persona y el resto del grupo.
• Desarrollo de estrategias para sacar el máximo provecho de la actividad profesional, incluso teniendo que vivir una relación de este tipo.
• Estrategias para desarticular las manipulaciones y amenazas del jefe destructivo.
• Estrategias para la búsqueda de alternativas laborales internas o externas a la compañía.
• Conexión de esta experiencia con patrones personales y neutralización del patrón para el futuro.

El jefe destructivo y la necesidad patológica de control

Continuando con el tema de mi post anterior Quiero matar a mi jefe, 1ª Parte, trataremos en éste otro aspecto muy definitorio de la conducta del jefe destructivo: su necesidad de control.

El jefe destructivo necesita sentirse seguro controlando obsesivamente a su equipo y averiguando todo lo que ocurre en su día a día. Para un gran ocultador, sospechar que se le ocultan cosas resulta muy amenazador, porque él mismo es muy consciente del poder de dicha ocultación. Esta posibilidad abre en él/ella grietas a través de las cuales se filtra su inseguridad patológica, muy camuflada en su interior.

Debe también controlar la información que entra y sale del equipo, erigiéndose como su único portavoz y protagonista, especialmente ante los superiores y las personas de mayor interés profesional. Cree firmemente en el poder de los contactos, por eso pretende controlar las conexiones que establecen sus subordinados, y precisa atribuirse el mayor número de éxitos posibles. Los equipos de jefes destructivos son prácticamente opacos al resto de la compañía.

Las tergiversaciones de la información, la omisión de datos y las medias verdades son el medio de comunicación más utilizado por los jefes destructivos respecto a sus superiores, a sus subordinados y al resto de la organización. Por ello, es muy importante el control de lo que sus subordinados expresan fuera del equipo, especialmente a personas relevantes de la compañía. Este control se intenta ejercer mediante la manipulación, de la que hemos hablado en el anterior post, y mediante el miedo.

El jefe destructivo demostrará a los miembros de su equipo siempre que pueda que la información que declaran al exterior es perfectamente conocida por él. Como su intento de control es patológico, son personas que, en general, intentan proveerse del mayor número de fuentes de información externas e internas. Cualquier información que obtenga sobre sus subordinados y lo que éstos expresan se reserva, además, para ser utilizada en el momento oportuno.

El ocultamiento de información hacia su equipo suele ser igualmente grande. Como decíamos los equipos de jefes destructivos suelen estar prácticamente aislados del resto de la organización. Esto implica, no sólo la anulación de vínculos externos al grupo, sino también la desinformación sobre  consignas de la compañía, noticias de interés oficiales u oficiosas, estrategias, planes, ideas, etc.. Si este jefe consigue aislar al equipo, evita, por un lado, que estas personas obtengan aliados externos y se convierte, por otra, en su fuente principal de información. Obviamente, esto extrema su poder de manipulación.

Es muy importante también para él/ella impedir que el equipo que tiene a su cargo esté cohesionado. El manejo de la información entre los diferentes miembros del equipo incrementa su capacidad de control, y cree fervientemente en el conocido dicho “Divide y vencerás”, utilizando la información para tal fin.

El jefe destructivo debe evitar huidas y deserciones “descontroladas”. A pesar de que en algunas ocasiones en una organización pueden detectarse los jefes destructivos debido a la elevada rotación de sus equipos, a este tipo de personas les disgusta enormemente la marcha “descontrolada” de la gente a su cargo, aunque las personas que se vayan sean sus principales obstáculos dentro del equipo. Es una gran demostración personal de poder ser él mismo quien controla incluso las eventuales salidas.

Una gran amenaza para ellos es la marcha de personas de su equipo a otros equipos de la misma empresa, sobre todo si son departamentos o áreas cercanas, en donde pueden alterar de alguna manera las relaciones de su exjefe con la compañía, matizar la información –a menudo tergiversada– que ellos mismos dan, comentar sus prácticas y opinar sobre él/ella de manera más abierta.

Relacionado con este aspecto, está el llamativo menor número de promociones que se llevan a cabo en este tipo de equipos. Las personas de mayor valía o mayor entidad acaban consiguiendo otros trabajos en otras empresas, o bien porque el enfrentamiento llega a límites insoportables, o bien porque más rápido o más tarde se dan cuenta de que su valor no será tenida en cuenta en la empresa.

Esta necesidad patológica de control prevalece siempre, para él/ella, sobre cualquier criterio de funcionamiento. El control patológico produce, obviamente, importantes retrasos y fallos en las ejecuciones del equipo, que son desestimados por el jefe destructivo en favor de su propio dominio, sobre todo si tiene medios para evitar tener que dar cuentas sobre estos errores y retrasos hacia sus superiores.

Tras analizar dos de los elementos más distintivos del comportamiento del jefe destructivo, la manipulación y el control patológico, nos centraremos en el siguiente post Quiero matar a mi jefe, 3ª Parte y Conclusión, en la “otra parte contratante”, es decir, en los profesionales que conviven con un jefe de estas características, tratando los diferentes tipos de relaciones que mantienen.

El jefe destructivo: dominio basado en la manipulación

En relación al anterior post publicado Singularidad, Despersonalización y Liderazgo en las organizaciones, quiero tratar en éste uno de los elementos más despersonalizantes en las organizaciones, el jefe destructivo. El trailer de la conocida película “Horrible Bosses” presenta, aunque de manera cómica distintas tipologías y estrategias de este tipo de jefes.

El jefe destructivo utiliza de forma recurrente estrategias para socavar las conductas y auto-percepciones de los miembros de su equipo relacionadas con la autonomía, el pensamiento propio y el desarrollo profesional e incluso personal. Y aunque existen diferentes estilos más abiertamente demostrativos o más ocultos e indirectos, se pueden observar aspectos generales de su funcionamiento.

El jefe destructivo, y más hoy en día, maneja muy bien la manipulación psicológica. Actualmente es difícil ejercer dominación en el entorno de trabajo basándose sólo en la amenaza y en el castigo. La manipulación psicológica, sin embargo, sí lo logra, e incluye una mezcla de castigo, protección, amenaza y premio. Los jefes destructivos realizan esa mezcla de manera instintiva y obtienen resultados muy duraderos. Al no ser tan evidente su planteamiento destructivo, éste puede pasar más desapercibido, y pueden obtener la confianza, al menos inicial, de un mayor número de personas. Muchas de ellas, preparadas psicológicamente con anterioridad para esta clase de vínculo, pueden vivir inmersas en esta relación de amor-odio de manera indefinida. Las relaciones de doble vínculo como éstas son altamente incapacitantes y perdurables.

Podemos definir una relación de doble vínculo, como aquella que se da entre personas ligadas muy estrechamente, donde una de ellas depende por entero de la otra. La relación es de tal naturaleza que no es posible escapar de ella. La contradicción entre lo que se dice y lo que se hace es continua, y, además, no es posible desvelar la contradicción. En este tipo de relaciones el código de opresión está identificado por ambas partes como código de amor. 

Hay varios elementos importantes en la manipulación psicológica ejercida por estas personas:

Al comienzo de la relación con un subordinado, el jefe destructivo desplegará un gran número de comportamientos “positivos”, campechanos e incluso halagadores. Esta estrategia le permite conocer las debilidades de la otra persona y, al mismo tiempo, ganarse su confianza. Estas personas son muy hábiles midiendo puntos fuertes y débiles de los otros, y analizando de forma instintiva la respuesta de cada persona al castigo y a la amenaza. En general, los jefes destructivos prefieren rodearse de personas con caracteres poco afirmativos, que ofrecerán menos resistencia a su control.

Un aspecto central es el despliegue de “cercanía”. Estas personas manejan hábilmente las distancias cortas, generando confianza y sensación de “estar en familia”.

Otro elemento habitual es el uso de amenazas indirectas. Por un lado, las insinuaciones son mucho más efectivas que las amenazas directas, ya que permiten impregnar al otro de miedo sin que se dé cuenta de forma inmediata o consciente de lo que está ocurriendo. Además, las insinuaciones no dejan huella, nada demostrable que pueda ser utilizado en su contra.  El jefe destructivo sólo hará uso de actitudes claramente agresivas, violentas o directamente amenazantes con personas a las que no teme en absoluto, es decir, con los empleados más débiles desde el punto de vista emocional, jerárquico u organizativo. Esta debilidad puede deberse a su baja posición en la compañía, a su soledad, o por ser empleados abiertamente calificados por la compañía como de baja ejecución, o bien porque su tendencia a la auto-victimización es muy alta.

Un método muy utilizado para ejercer la amenaza indirecta sobre un subordinado es poniendo en boca de otras personas con poder en la compañía comentarios negativos respecto a este empleado. Este tipo de comentarios, utilizados en los momentos adecuados, pueden ejercer una presión muy alta: “otra gente importante dice estas cosas de ti, no yo”, “te informo por tu bien”, “sólo yo puedo defenderte”. Un aspecto asociado a este mecanismo es “demostrar” al subordinado que su futuro e incluso su supervivencia en la compañía depende única y exclusivamente de él/ella, que puede “defenderle” y así “impedir” el desastre.

Como decíamos al principio, la manipulación psicológica es una de las principales herramientas de este tipo de personas. En el siguiente post sobre el tema, Quiero matar a mi jefe, 2ª Parte, abordo otro elemento central en su comportamiento: la necesidad patológica de control.

A mí al menos, este vídeo me impacta. No sólo por la presentación pública de preocupaciones íntimas replicadas, que es el centro del trabajo de la autora, sino porque significa una expresión directa del mundo infantil-adolescente. En ese sentido, me inunda de emociones entre las que destaca sobre todo la ternura, no exenta de gran inquietud. Representa la enorme fragilidad humana, que, aunque dotada de gran belleza,  grita a los cuatro vientos sus peligrosas necesidades.

Y sobre todo esa gran necesidad de definirse a uno mismo utilizando como mágica herramienta las opiniones de los otros. Antes he hablado de grito porque da la sensación de que, efectivamente, cada una de las niñas-personas que aparecen en el corto gritara su necesidad de ser definida y, sobre todo, su soledad.

Podemos intentar limitar lo inquietante de esta demostración aludiendo al componente infantil-adolescente de sus protagonistas. Pero me temo que, en muchas ocasiones, lo que aprenden a hacer las personas adultas, años después, es a disimular esa necesidad imperiosa de definir su identidad a través de la opinión ajena. Sólo que esto se realiza por medio de solicitudes más indirectas que siguen teniendo la misma finalidad. Como en el caso del vídeo, este “intercambio de opiniones ajenas” tiene el riesgo de provocar una enorme uniformidad, fruto del “consenso mayoritario”.

¿Es esta inmadurez atemporal? Francesco Cataluccio, en su libro “Inmadurez: la enfermedad de nuestro tiempo”, opina taxativamente que no, que la inmadurez es la plaga de nuestra época (siglo XX-XXI). Esta actitud de eterno niño o permanente pubertad la asocia con aspectos como la excesiva concentración en uno mismo, la búsqueda de la eterna juventud en nuestro aspecto físico, la manera en la cual empleamos nuestro tiempo de ocio, el culto al héroe adolescente, la búsqueda de la simplificación, la huida de las dificultades, y la preferencia por las fantasías hiper-positivas, en detrimento del realismo.

Me temo que el mundo organizacional no se libra de esta plaga de puerilidad, como cualquier otro territorio de nuestra sociedad. Un ejemplo radical es el entretenido juego en el que se  mantiene el mundo financiero especulativo. El problema es que cuando uno es niño y rompe un juguete sólo él se entera, y quizás su familia; cuando el eterno púber juega en sus horas de trabajo, el mundo tiembla.

¿Y quién no ha buscado alguna vez opiniones que den respuesta a nuestro cuestionario personal sobre cómo de buenos somos en nuestro trabajo?